Эксперты рассказали, как стать хорошим управленцем

«Чтобы быть хорошим управленцем — им нужно родиться. Но если серьезно — то управленческие навыки конечно можно наработать. И это те навыки, которые нужно тренировать постоянно», — говорит генеральный директор ИК «Питер Траст» Антон Мамаев.

 

 

Хороший управленец — тот, кто может вести коллектив в заданном направлении с максимальной эффективностью, т.е. с наибольшим результатом при наименьших издержках. При этом управленец живет в крайне текучей среде: постоянно меняется ситуация снаружи организации и обстановка внутри неё. Возможность увязать сотни постоянно меняющихся факторов и выстроить цепочку оптимальных решений, приводящую к эффективности — и есть главный управленческий навык. Это умение держать руку на пульсе и правильно направлять организационные потоки складываются из десятков личностных компетенций. Их в целом можно разделить на несколько групп.

 

 

Первое — хороший управленец обладает хорошим кругозором. Чтоб понимать, как меняется среда вокруг и не пропускать вспышки, которые могут принести пользу — например, в последнее время — резкое развитие блокчейна и криптовалют или взрывную популярность рэп-баттлов. Надо видеть, как меняется мир, и меняться вместе с ним, а также понимать — как эти изменения могут быть полезны.

 

Второе: безусловно, хороший управленец должен быть профессионалом в своей среде. Знать свое дело, развиваться в нем, общаться с коллегами, учиться, нарабатывать и нарабатывать экспертизу.

 

Очень большая проблема всех начинающих управленцев — умение делегировать. Какой бы он ни был молодец, он не сможет быть профи во всех аспектах деятельности специалистов разного профиля. Его задача — вектор. Не надо залезать в работу дизайнера, бухгалтера и уборщицы. Управленец согласует конечный результат их работы, и если он не устраивает — принимает верное управленческое решение. Все.

 

Основное, с чем постоянно сталкивается управленец — это работа с людьми. Базовые знания, а по социальной психологии, понимание работы мотивационных механизмов, основы конфликтологии и общее желание слушать и слышать своих сотрудников часто становятся едва ли не самым важным фактором успеха всей команды. Не пренебрегайте приобретением новых знаний в этой сфере и тренируйте навык работы с людьми постоянно. Внутренние противоречия в коллективе ввергли в коллапс не одну организацию, а слаженные команды часто добивались невозможного. Особенно это в наши дни приобрело значение — все известные сегодня интернет-гиганты, например, начинали свою работу небольшим коллективом единомышленников.

 

Я уже упомянул про слушать и слышать, но в контексте коллектива. Однако этот навык стоит применять шире. Критика важна. Очень важна. Она затачивает ваш внутренний метроном, оттачивает ваше управленческое чутье — а это то, что бывает ключевым фактором принятия решений.

 

Можно было бы поговорить и о «чутье», но эту категорию невозможно формализовать и научить «чуять», эта компетенция тренируется всеми вышеперечисленными. Опыт, тренировка, еще раз опыт.

 

Кстати, об опыте. Это тоже синтетическая величина — он нарабатывается и самостоятельно, и вам очень повезет, если вам повстречаются люди с богатой управленческой экспертизой, которые готовы ею поделиться. В старые времена существовал институт наставничества, при котором мастер передавал свои секреты нескольким ученикам, в советские времена существовала система производственных практик и специализированной подготовки управленческих кадров. В наши дни эта система размылась. Молодому управленцу, грубо говоря, некому задать свой сложный вопрос и не от кого услышать совет или рассказ о трудных кейсах. Лично я это считаю островажным, особенно в нашей стране, которая невероятно менялась последние 25 лет.

 

Именно поэтому, кстати, я принимаю участие в конкурсе «Лидеры России», посвященному развитию кадрового резерва в стране: там как раз для участников предполагаются наставники очень высокого уровня. Приобщиться к опыту Козака, Кириенко, Грефа, — это уникальнейшая возможность. Их знания о том, как менялась страна, и как на это повлияли конкретные управленческие решения — беспрецедентны, такого нигде нельзя найти.

Поделиться: